Las empresas se componen de miles de elementos en constante evolución, y hacer un seguimiento de lo que es realmente importante puede parecer una tarea muy difícil para los mánagers y los propietarios de empresas pequeñas. En realidad, cada organización es única, y un aspecto comercial que es vital para una empresa puede resultar completamente irrelevante para otra. Entonces, ¿cómo pueden los mánagers recopilar toda la información que necesitan para tomar decisiones oportunas?
La respuesta está en los indicadores clave de rendimiento (KPI). En pocas palabras, los KPI son un recurso que utilizan los mánagers para hacer un seguimiento de las estadísticas más importantes. Cuando se utilizan de manera correcta, los KPI son herramientas poderosas que permiten comparar diversas variables en relación con la organización, los productos y los empleados, además de brindar sugerencias en función de los resultados.
Si lo desean, los mánagers pueden crear KPI personalizados que se adapten a las necesidades específicas de sus empresas. Si bien se trata de una práctica sumamente útil, no debería reemplazar ciertos KPI fundamentales que los mejores líderes de ventas usan en sus organizaciones. Para comprender mejor algunos de estos KPI esenciales, he desarrollado los siguientes tres escenarios hipotéticos:
1) Cobertura de los territorios de los representantes
Bill es el fundador y propietario de una pequeña empresa que fabrica una bebida con sabor a naranja llamada Frutalísima. Actualmente, cuenta con 10 representantes responsables de visitar las tiendas, tomar órdenes de compra y realizar auditorías. Cada uno de ellos tiene un territorio asignado, que consiste en un número variable de establecimientos, y se espera que cubra dicha área semanalmente.
Aunque las ventas son altas y la mayoría de los vendedores minoristas parecen satisfechos, Bill está preocupado porque algunos de sus representantes tienen un rendimiento bajo. Para abordar esta inquietud, Bill usa un KPI de cobertura de territorios de representantes.
Con el fin de cuantificar los datos, Bill recopila los datos de las visitas de los empleados correspondientes a una semana completa y comienza a introducirlos en su KPI. Suma el número total de tiendas en todos los territorios y lo divide por el número de representantes para obtener un tamaño de territorio promedio. Luego, hace lo mismo con el número de visitas realizadas.
Al dividir el promedio del número de visitas por el del tamaño de territorio, obtiene una cobertura de territorios promedio para toda la organización. Ahora, Bill puede comparar el rendimiento de cada representante respecto del promedio de la empresa y saber qué representantes se están retrasando en comparación con sus compañeros en términos de productividad.
Para llevar esto un paso más allá, Bill podría haber configurado su KPI para ofrecer recomendaciones según el tamaño del territorio actual del representante, la tasa de cobertura y la comparación con el promedio.
2) Impacto de las promociones de precios
Jennifer es mánager regional de Relojex, S.A., una empresa productora de relojes de lujo con buena presencia en el mercado minorista. Entre las tareas principales de Jennifer se incluyen hacer un seguimiento de las ventas de productos y crear nuevas promociones de ventas para una variedad de relojes. Si bien las ventas de los relojes arrojan buenos resultados, Jennifer ha observado que determinadas promociones funcionan mejor que otras, y quiere comprender mejor qué promociones debería ofrecer en el futuro. Con esto en mente, Jennifer comienza a revisar sus datos de promociones y de ventas para usar mejor el KPI de impacto de las promociones de precios.
Para comenzar, toma las tres promociones que cree que son más eficaces e ingresa el descuento de la venta minorista que ofrece cada promoción. Después, agrega los datos de ventas e ingresa tanto el precio minorista original como el número de ventas que se producen en cada punto de precio. La plantilla del KPI adaptable de Jennifer hace el resto del trabajo por ella y muestra rápidamente el impacto en las ventas de cada promoción para cada producto, como así también el impacto promedio que cada promoción tuvo en todos los productos.
Con toda esta información, Jennifer tiene la capacidad para elegir las promociones de manera más eficaz de aquí en adelante, tomando en cuenta los márgenes de ganancias de cada producto y el aumento de las ventas que se genera a partir de las promociones. Durante los meses siguientes, las tiendas de Jennifer se convierten rápidamente en líderes de ventas para la marca Relojex, en gran medida debido a su toma de decisiones basada en datos.
3) Cuentas nuevas potenciales
Hace dos años, Jack abrió su propio negocio local de servicio de limpieza y mantenimiento de piscinas. Desde aquel momento, se ha expandido a 7 pueblos más y en el proceso ha contratado a 10 representantes de ventas.
El negocio de limpieza de piscinas está en auge, pero Jack quiere expandirlo más rápidamente y cree que un proceso de revisión más exhaustivo sobre el rendimiento de los empleados le permitirá alcanzar su objetivo. Dado que todos sus representantes están equipados con un software móvil de gestión de actividades en campo, Jack puede ver en tiempo real el momento en que un empleado se acerca a una cuenta nueva. Para aprovechar estos datos al máximo, Jack usa el KPI adaptable de cuentas nuevas potenciales.
Jack decide que hará un seguimiento semanal de los números de visitas a cuentas nuevas de cada empleado durante el próximo mes, y luego tomará medidas en función de los resultados. Para comenzar, Jack ingresa el nombre de cada empleado en la plantilla del KPI; a continuación, hace un seguimiento de las visitas a cuentas nuevas realizadas durante la semana y modifica los números a medida que ingresan datos nuevos. Después de la primera semana, el KPI de Jack muestra cuál fue el número promedio de cuentas nuevas a las que se acercaron todos los empleados y cómo se desempeñó cada uno de ellos en relación con ese promedio.
Los resultados fueron muy interesantes: el empleado que presentó el rendimiento más alto esa semana se acercó a un número mayor de cuentas nuevas que los tres empleados con el rendimiento más bajo juntos. Después de 3 semanas más, Jack nota que la tendencia continúa y decide llevar a cabo una reunión con los empleados con rendimiento bajo para alentarlos a aumentar el número de cuentas nuevas a las que se acercan.
Al realizar ajustes continuamente, Jack comienza a observar que semana tras semana cada empleado se aproxima más al número promedio de cuentas nuevas potenciales. Ahora, se ha desarrollado un estándar del número aceptable de acercamientos por semana, y Jack puede proponer metas claras a sus empleados y ver un flujo de cuentas nuevas que aumentará rápidamente hacia el próximo año.
Tal como demuestran estos ejemplos, poder ingresar datos en una fórmula adaptable a medida que se recopilan les permite a los mánager reaccionar rápidamente a los cambios en su entorno. Ya sea que esto implique modificar las condiciones de trabajo de los empleados, reducir los costes en determinadas áreas del negocio u ofrecer una promoción durante más tiempo que otra, los KPI para ventas son un modo infalible de cuantificar y visualizar mejor los detalles complejos de cualquier negocio.
